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联想人力资 源管理经验
2017-06-21 15:21:35   来源:   评论:0 点击:

当初柳传志 在创立联想集团时,只有十一个人。30多年过去, 如今整个联想集团的人数已近7万人。从Lenovo到联想控股 ,选用人才理念一直延续。而联想是如何选人、用人、留人的?又有哪些标 准?

联想人力资 源管理经验

  当初柳传志 在创立联想集团时,只有十一个人。30多年过去, 如今整个联想集团的人数已近7万人。从Lenovo到联想控股 ,选用人才理念一直延续。而联想是如何选人、用人、留人的?又有哪些标 准?

    联想选 人看“三心”

  在联想 有“三心”的说法,就 是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通 员工,我们要求他们有责任心,能够踏踏实实地把本职工作做好;对于中、高 层干部,则要求他们有上进心,他们应该有更高的追求,希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台;而对于核心 层来说,比如说对于联想的领军人物,则要求他们有事业心,把做企业当成自己一生的事业来做,不仅要考虑企业当前如何生存和发展,还要考虑怎么让企业长久发展下去,一代一代地把事业心传下去。

  随着时 代发展,只有这“三心”是不够的, 还要加上考察人潜力的“三心”——好奇心、同 理心、决心。

  好奇心 代表着人的一种学习能力,这是企业最需要的能力。通过考察一个人的好奇心,能看出他是否有成长的潜力。

  同理心 ,即是否能换位思考,它是衡量一个人情商高低的重要标准。互联网思维最本质的就是客户思维。有客户思维的员工,一定要有同理心,能够站在客户的角度去思考问题。

  决心指 的是当你遇到挑战、压力的时候,你是不是还能坚持完成目标。

  联想式 人才培养两大秘诀

  联想集 团国际化以后,用了一套工具HRP(即人力资源 规划),对人才进 行盘点。哪些人是新的,哪些人不新,哪些人该提拔了。

  这个模 型把人才培养分成三部分:70%在岗位上锻 炼,没有一个企业家是靠课堂上培养的,一定是在岗位上锻炼出来的;还有20%来自人和人 之间的学习,比如上级对你的辅导;最后大概有 10%来自课堂学 习。

  所以, 如果你是企业的一把手,那么你就是人力资源的第一人,而不是HR。

  人才培 养有两个秘密武器:

  秘诀一 ,CEO上任的第一 件事,就是让最好的人才在最好的环境条件下得到培养;

  秘诀二 ,人才培养有很多环节,包括选用、企业文化、公司机制体制等,每一个环节你都要做好并教会别人。

  如果一 家企业管理者是一个不重视、信任人才的人,引进再多的方法,找再多的HR也没有用。

  “复盘”是在岗位锻 炼中提升能力的好方法。在联想,无论大事小事,每做完一件事都要复盘,通过复盘让员工成长,提升组织能力。通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这四步法,得出结论,做出改变。

  我们跟 很多管理者说,第一,要在内部建立一个开放的环境;第二,想一 下你的责任在哪里。如果一把手不去深刻反思的话,那你什么时候能够改变呢?

  过去联 想集团管理者都是跟员工开大会,国际化以后,我们要求每个管理者要定期跟直接下属,甚至是隔级下属一对一的谈话。有些话是不适合在大会上说的,一对一的谈话更能令人敞开心扉,同时,也能够表示你对这个人的尊重。

  在企业 里,每个人的问题都是独特而重要的,所以企业培训也一定是个性化、移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。

  所以在 联想我们提出一个理念,就是基本需求平台化、个性问题定制化、重点问题精细化。

  真正的 人才靠愿景留下来

  为什么 有些企业总是招不到人、留不住人?人往往在去 一家企业之前,都会打听这家企业老板的风格、企业的氛围等等,再作出决定。所以,企业的价值观、企业文化是非常重要的。

  从企业 成立之日起,企业文化就开始有了。创始人的所作所为、一言一行都在树立自己的文化。企业文化某种意义上就是创始人的文化、一把手文化。

  构建企 业文化包括四个层面,最核心的就是价值理念,然后再慢慢延伸到制度层、行为层、物质层。

  很多企 业总是找出口号性的标语,贴到电梯里或者墙上,其实他只做了最里面的理念层和外面的物质层,即“文化上墙”。实际上, 企业文化必须要落实到行为层面,才叫文化真正的落实。

  企业文 化的落实要从这几个方面来做,用领导行为来感化、制度流程来固化、考核培训来强化,最重要的是管理者要以身作则。

  招人也 好,培训也好,最终是想把“人才”变成“人财”。如果花大 成本招人进来,却没有用好、留好他,就是给竞争对手培养了人才。如果你的选人工作都做好了,你要考虑他是不是认可企业文化、你们的人生价值观是否一致?真正的人才 是靠愿景留下来的,你们是否有共同的梦想去创造未来。

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